酒店业要解决人力短缺，不如向创业公司学习？
酒店业最近招人越来越难。原因很多：工作强度大但薪资跟不上、疫情让雇佣关系更不稳定、"酒店人"这个职业不再有吸引力。
原因虽多，但有一点很明确：
无论是人工成本问题，还是行业地位下滑，酒店已经没法按过去的人力配置运营了。更现实地说，住宿业未来只会用越来越少的人。
这其实不是酒店业独有的问题。技术进步让企业雇佣规模不断缩小，公司变小是避不开的趋势，也是冷酷的现实。
因此，能让人均效率最大化的各类 SaaS（软件即服务）成了标配。最近大热的 ChatGPT 更是让提效方法满天飞。
全行业都在往这个方向走，"酒店"不可能例外。但我们得让"酒店"这个组织先做好准备，能接住这波剧烈变化。
如果变得太急，可能引发内部抵触、员工不适应、雇佣焦虑加剧，问题更大。
所以酒店作为"公司"，要同步打造能接纳新方式、持续变化的"企业文化"和"工作环境"。
酒店向创业公司学什么
有一类公司，少数人能爆发出惊人效率：那些短时间内追求 10 倍、100 倍增长的"创业公司"（早期风险企业）。
成功的创业公司有个共同逻辑："能用钱买时间就买"，激进地上 SaaS；一个人干好几个人的活；决策一旦定下，"快速执行"是第一原则。
同时，员工之间互称"XX 同学"或英文名，包括 ONDA 在内的很多创业公司都用英文名，上下级之间也能自由沟通——公司拼命营造这种文化。
为什么？为了讨好 90 后 00 后？因为健康的企业文化能带来增长？
不是。答案很简单：不择手段地把全公司效率拉到极致，否则公司就倒了。
很多创业公司早期会说"我们在开拓新市场"，但做大后迟早要遇到大公司这个对手。大公司杀进创业公司开拓的市场，或者创业公司为了做大进军传统市场，碰撞是必然的。
这种局面下，人少、钱少、市场份额小、品牌弱、人脉也不够的创业公司，如果还像大公司那样干活、产出差不多的效率？那就是等死。
所以创业公司必须用小团队把效率榨到极限。
当然，创业公司高强度高压力，也有不少人受不了跑去传统组织。从社会整体看，创业公司目前确实不如大公司有吸引力。
但里面也有很多人真的是在拼命干。既然如此，那些被"人力短缺"困住的行业，难道不该学点什么吗？
再强调一遍：为了活下来、为了增长，创业公司在用各种 SaaS 和协作工具。配合这些系统，为了把工作方式效率拉满，"沟通扁平化、决策者负责、快速执行"的文化才在创业公司里铺开。
不是先想"做个 90 后 00 后认可的文化"才有了"创业公司风"，而是拼死求生做出来的文化，事后发现正好符合趋势，让年轻人觉得"这公司值得去"。
最后，可能有人觉得这只适合软件行业、线上公司。其实很多线下创业公司也在涌现，比如共享办公等等。重点不是商业模式，而是"用什么方式运营公司"。
老企业、僵化行业如何像创业公司一样工作
加入 ONDA 之前，我在传媒业干了很久——那是全行业里工作方式最僵化的领域之一。所以我深知，让一个长期用同一套方式工作的组织改变，比想象中难得多。
以我的经验，传统组织的变革不能靠"自下而上"，只能靠"自上而下的强力领导"。 其实创业公司也一样，没有创始人的强势推动，前面说的那套根本跑不起来。
我最不信的话就是"新人的闯劲"、"90 后 00 后的创造力"之类的。
公司明明有既定规则，却指望某个有想法的年轻人进来自己推翻旧方式、做出成绩——这基本不可能。就算真有这种人才，也不需要拿固定工资，早就自己创业去了。
所以传统公司要变，领导必须给出清晰合理的理由。
发现旧工作方式的"痛点"，从上往下先做出改变，找到能提效的解决方案。同时营造能承受这种变化的氛围，摸索出适合自己的企业文化——这才是我认为"小团队高效工作"的正确路径。
金字塔式层级分明的大企业，确实很难快速、剧烈地变革。
但就像日立和通用电气的案例，巨型企业也能通过自上而下的管理实现必要的转型。
只不过，推行自上而下改革的领导者容易招骂、遭怨。相比自下而上，这确实是个不讨喜的选择。
**美国教育顾问 Richard Difo 说过：
"大多数企业本就是自上而下管理，但管理者却不愿被贴上'自上而下型领导'的标签。
然而，积极行使必要的权威来推动工作，是领导者的职责。"** 他强调的正是这种领导者的宿命。
（来源：LG 经营研究院）
找出公司工作方式中的低效环节，不是让下属"你去找解决方案"，而是自己先提出符合组织实际的更优方向。
在公司待得越久、经验越丰富的人，不是更清楚低效从何而来、公司能接受什么程度的变化吗？
把现有的汇报方式、跨部门协作方式、销售软件等等，换成新出的协作工具或 SaaS，能让现有团队生产力提升几个百分点——这套逻辑只有领导提出来，才是可执行的"合理理由"。
如果一个组织本来叫"主任、经理、部长"，现在改成互称"俊浩同学"、"希拉同学"，或者用英文名，理由是"现在 90 后 00 后喜欢这样才会来"——这没说服力。
无论国内外，高生产力的 SaaS 都是在 "责任和指示可以是纵向的，但沟通要自由、执行要快" 的企业文化下，才能发挥最大效能。
在工具里自然地 @ 上级提问（比如 @Jack 杰克，这件事我这样处理可以吗？），或者讨论工作——要让这种氛围形成，称呼变化是个文化装置。如果不改称呼也能在协作工具里自由沟通，那就不用改。毕竟重点是让我们现在把活儿干好。
无论哪种方式，只要能做到前面说的 "责任和指示纵向、沟通自由、执行快速"， 酒店引入的新工作方式和新工具，就能把效率拉到最高。
不是"90 后 00 后满意的公司"
而是"我们现在满意的公司"
改造组织的工作方式，试错在所难免。变革必然伴随失败。
就拿 ONDA 来说，过去两年经历了三次以上的组织调整。我的工作内容也在不断变化或扩展，名片上的职位和职级改了四次以上。
说到创业公司的典型成功案例，"饿了么"背后的饿了么（Ele.me）常被提起，但更有代表性的是韩国的"배달의민족"（外卖的民族，品牌名 Woowa Brothers）。
这家公司关于工作方式的海报曾经火遍全网。但这张海报的内容，和五年前相比已经不一样了。虽然没确认，但现在应该还在变。
任何组织都不可能完美，所以要不断调整。
这家公司说："（我们）全力打造健康的组织文化，让普通人聚在一起，创造非凡成果。"
可以看出他们相信：好的组织能弥补个人的弱点。组织搭得好，个人生产力就能最大化，失误就能最小化。
一定要招 90 后 00 后吗？如果给那些已经对公司有感情、工作能力强的人，创造一个比过去更省力、更高效的环境，还需要额外招人吗？
而且这样的酒店，不就会成为那些想入行的年轻酒店人的理想雇主吗?