旅宿業要解決人力荒，該向新創公司學什麼?
最近飯店業的缺工問題已經嚴重到不行。業界人力不足的原因，可以列舉出 ▲工作強度與薪水不成比例 ▲疫情凸顯出的就業不穩定 ▲飯店人這個職業不再是夢幻工作……等等。
原因雖然很多，但有一件事很確定。
不管是人事成本的問題，還是飯店業地位改變的問題，總之再也回不去過去那種人力配置了。講得更直白一點，飯店與旅宿產業未來只會用越來越少的人力在營運。
其實這不只是飯店業的問題，而是各行各業共同面對的現實。隨著科技進步，企業雇用人數逐步下降，組織變小是避不開的未來，也是冷酷的現實。
因此，提升人均工作效率的各種 SaaS（Software as a Service）軟體已經成為標配。最近爆紅的 AI 服務「ChatGPT」更被拿來進一步提升工作效率，相關做法層出不窮。
各行各業都在往這個方向走，「飯店」當然也不會是例外。只不過，我們得先確保「飯店」這個產業有能力承受如此劇烈的變化。
因為工作方式急遽轉變，可能會在組織內引發反彈、適應不良、加劇就業不安等更大的問題。
正因如此，飯店這個「公司」必須一邊接納新做法，一邊同步打造能持續變化的「企業文化」與「工作環境」。
飯店，該向新創公司取經
有一種事業型態，能用很少的人創造驚人效率。那就是在短時間內追求 10 倍、100 倍成長的「新創公司（初期創業公司）」。
看看那些成功的新創，會發現他們抱持著「能用錢買時間就買」的態度，大膽導入各種 SaaS，一個人同時扛起好幾個角色。而且一旦業務方向確定，「快速執行」就是第一優先。
同時員工之間互相用敬語，包括 ONDA 在內的許多新創會用英文名字，上下級之間也能自由溝通——為了打造這種企業文化，他們投入了大量心力。
為什麼要做這些事?為了吸引 MZ 世代?因為健全的企業文化能帶動成長?
不是。其實答案很簡單。如果不用盡一切手段把全公司的工作效率推到極限，公司就會倒。
許多新創初期都說「我們要開創一個不存在的市場」，但隨著成長最終還是會遇上大企業這個競爭對手。不管是大企業跳進新創開拓的市場，還是新創為了進一步成長踏入既有市場，這都是必然會發生的事。
在這種情況下，員工人數、資本、市場支配力、品牌力、業界人脈都處於劣勢的新創，如果用跟既有大企業差不多的方式做事，創造差不多的工作效率?那就等著倒閉吧。
所以新創拼命在找出如何用小團隊把效率拉到極限的方法。
當然，也有不少人因為新創的高工作強度與壓力，最後離開回到傳統組織。以整個社會的眼光來看，新創可能還沒有大企業那麼有吸引力。
但裡面確實有很多人在艱困環境中充滿熱情地工作。那麼，這對許多正在面臨「人力荒」的產業來說，肯定有值得學習的地方，不是嗎?
再說一次，他們為了生存、為了進一步成長，導入各種 SaaS 與協作工具。搭配這些系統，為了把工作方式的效率推到極限，「溝通要扁平、責任由決策者承擔、快速執行」這種工作文化才會在新創圈普及開來。
不是為了打造 MZ 世代認同的文化，才去建立「新創味」的企業文化。而是為了活下來先做了，做完之後發現剛好符合現在的趨勢，讓 MZ 世代覺得「這種公司我願意去」。
最後，可能有人會懷疑這種做法只適用於軟體業或以線上為主的企業。但實際上，包括共享辦公室在內，許多以線下為主的新創也在崛起。我想強調的是，不是商業模式重要，而是「用什麼方式經營公司」更重要。
老牌企業、僵化的業界如何像新創一樣工作?
我加入 ONDA 之前，長期在整個產業中工作方式極度僵化的媒體業工作。所以我非常清楚，一個長期用同一種方式運作的組織要改變，難度超乎想像。
以我的經驗來看,既有組織的變革不能靠「由下而上」,只能靠「由上而下的強力領導」。 事實上新創如果沒有創辦人的強力領導，前面說的那種工作方式根本不可能實現。
我最不信的就是「新人的衝勁」「MZ 世代的創意」這類說法。
公司明明按照既定規則運作，卻期待有個活潑的年輕人才進來，自己拒絕舊有方式並創造成果——這幾乎不可能。就算真有這種人才,他也不需要領固定月薪,大概會選擇創業。
所以既有公司要變,領導者必須提出合理的理由。
發現既有工作方式的「不便」,從上面開始實踐改變,找出能提升工作效率的解決方案。同時營造能承受這些改變的內部氛圍,找到企業文化的正解——這就是我認為「縮編後的團隊有效工作的方法」。
金字塔型階層結構越明確的大企業,快速而劇烈的變化越困難。
但就像日立與 GE 的案例所示, 大型企業也能透過由上而下的經營成功實現必要的變革。
只不過,採取由上而下經營的領導者容易聽到抱怨與怨言。 相較於由下而上,這確實是個不討喜的選擇。
**美國教育顧問 Richard Deupree 說:
「大多數企業都以由上而下的經營為基礎, 但經營者本身卻不願意被貼上『由上而下型領導』的標籤。
然而,積極行使讓事情完成所需的權威, 正是領導者的義務。」**他強調了由上而下領導者的宿命。
(出處:LG 經營研究院)
現在我們公司的工作方式中,找出沒效率的部分,不是對下屬說「你去找替代方案」,而是自己提出更適合我們組織的方向。
在公司待越久、資歷越深的人,不是越清楚低效率從哪裡來,以及公司能接受什麼程度的改變嗎?
把現有的工作回報方式、跨部門協作方式、銷售系統等,換成最近推出的協作工具或 SaaS,我們公司既有成員的生產力能提升多少%——這種劇本由領導者提出時,才會成為可以執行的「合理理由」。
如果一個原本用主任、代理、課長、部長等職稱的組織,改成大家互稱「俊浩 님」「希拉 님」,或改用英文名字,理由卻是「聽說現在 MZ 世代要這樣才會來」——這種說法沒有說服力。
不論國內外,能創造高生產力的業務軟體（SaaS）都是在**「責任與指示可以是垂直的,但溝通要自由、執行要快速」**這種企業文化下,才能發揮最大效率——因為它們就是這樣設計的。
要在工作工具裡自然地「標記」上級提問（例如 @jack 傑克,這件事要這樣處理嗎?）,或討論業務的氛圍必須先建立起來,而稱呼方式的改變就是那個文化機制。如果不改稱呼也能在協作工具裡自由溝通,那就不必改。因為讓我們現在把工作做好比較重要。
不管用哪種方式,只要前面說的**「責任與指示可以是垂直的,但溝通要自由、執行要快速」能實現,**飯店新導入的工作方式與工作工具就能發揮最大效率。
不是 MZ 世代滿意的職場
而是「現在的我們」滿意的職場
這樣改變既有組織的工作方式,過程中必然會經歷無數次試錯。變革本來就伴隨著失敗。
事實上,就連 ONDA 過去兩年也經歷了三次以上的組織改組。我做的工作也不斷變化或擴張,名片上的職務或職級也換了四次以上。
前面我提到的新創業界最具代表性的成功模型,就是以外送民族（배달의민족）聞名的 Woowa Brothers（우아한형제들）。
這個組織曾經因為一張記錄他們工作方式的海報引發巨大話題。但那張海報的內容,跟最初推出時以及五年多前已經不一樣了。而且我雖然沒有確認,但現在應該還在繼續變化中。
因為沒有任何組織是完美的,所以必須持續改變。
而這家公司說:「（公司）要成為平凡人聚在一起創造非凡成果的地方,我們全心投入打造健全的組織文化。」
可以看出他們相信好的組織能彌補個人的弱點。這樣組織設定得好,就能極大化個人生產力、把失誤降到最低。
一定要雇用 MZ 世代才行嗎?如果能為那些已經對公司有感情、工作做得好的人,打造一個比過去用更少力氣、更有效率工作的環境,根本不必額外找人。
而且那家飯店,不就會成為有志成為飯店人的 MZ 飯店人心目中的理想飯店嗎?