시장 규모부터 등급 체계, 조직과 수익구조까지 한눈에 보는 업계 브리핑
이 글은 저자의 연세대학교 호텔경영전략 강의 자료 「호텔 산업의 이해」(2강)를 요약·재구성한 것이다. 호텔을 하나의 사업으로 읽는 틀은 저자의 첫 글 호텔이라는 사업을 이해하는 법에서 먼저 다뤘다.
글로벌 호텔·숙박시장은 2025년 약 1조 500억 달러로 추정되며, 코로나19로 급락한 2020년 이후 연평균 9%대로 회복했다. 국내 관광호텔업 역시 코로나19의 충격에서 벗어나 2023년 매출 7조 2천억원대로 회복했고, 관광호텔업 사업체 1,200여 곳에서 약 4만 2천 명이 일한다. 그러나 숫자만으로는 호텔 산업을 이해할 수 없다. 시장 규모 뒤에는 등급 체계의 개편이 있고, 매출 뒤에는 조직과 인력 배치가 있으며, 객실 하나의 가격 뒤에는 ADR과 OCC, RevPAR이라는 세 개의 지표가 있다. 이 글은 시장, 등급, 조직, 브랜드·운영, 수익구조라는 다섯 개 축으로 호텔 산업을 정리한다.
① 시장: 글로벌과 국내
글로벌 시장과 톱 플레이어
글로벌 호텔·기타 여행숙박 시장은 2019년 9,560억 달러에서 코로나19로 2020년 6,730억 달러까지 급락했다. 이후 매년 회복해 2023년 8,580억 달러, 2025년에는 1조 530억 달러 규모로 추정된다. 2020년 저점 이후 연평균 9%대로 회복해 코로나19 이전(2019년) 수준을 넘어섰다.
성장은 글로벌 체인의 실적에서도 확인된다. 메리어트는 약 9천 개 호텔, 170만 객실을 운영하며 2024년 RevPAR이 4.3% 상승했고, 힐튼은 신규 객실 약 9만 8천 실을 열며 매출이 약 9% 늘었다. IHG와 윈덤, 하얏트도 각각 매출과 수수료 수익, 로열티 프로그램을 확대하며 성장세를 이어갔다.
표1. 글로벌 주요 호텔 기업 2024년 실적
| 기업 | 글로벌 규모 | 2024년 핵심 지표 |
|---|---|---|
| 메리어트 인터내셔널 | 약 9천 개 호텔 · 170만 객실 | RevPAR +4.3%(4분기 +5.0%), 신규 객실 약 12.3만 실 |
| 힐튼 월드와이드 | 약 8,400개 호텔 · 127만 객실 | RevPAR +2.7%(4분기 +3.5%), 매출 약 +9%, 신규 객실 약 9.8만 실 |
| IHG 호텔 & 리조트 | 약 6,600개 호텔 | 매출 약 49억 달러, RevPAR +3% |
| 윈덤 호텔 & 리조트 | 약 9,300개 호텔 | 영업이익 약 4.95억 달러, 객실 수 +4% |
| 하얏트 호텔 | 약 1,440개 호텔 | 순객실 수 +7.8%, 수수료 매출 성장 |
표 안의 숫자와 자료는 언론에 공개된 내용을 통해 수집한 것으로, 글로벌 브랜드 체인의 내부 자료와 차이가 있을 수 있음을 밝힌다. 글로벌 시장 규모는 시장조사기관의 추정치로, 기관마다 시장 정의가 달라 차이가 크다.
국내 시장과 대표 기업
국내 관광호텔업은 2013년 4조 9천억원 규모에서 2019년 5조 7천억원까지 완만히 성장하다가, 코로나19로 2020년 2조 6천억원까지 주저앉았다. 이후 빠르게 회복해 2023년에는 7조 2,270억원으로 역대 최대치를 기록했으며, 2019~2023년 연평균 성장률은 6%대다. 2023년 사업체 수는 1,217개로 늘었지만, 종사자 수는 같은 기간 4만 8천 명대에서 4만 2천 명 안팎으로 줄어 고용은 매출만큼 회복하지 못했다.
기업별로 보면 회복의 양상이 갈린다. 호텔롯데, 호텔신라 같은 전통적 강자는 매출 규모를 유지하며 안정적으로 성장한 반면, 파라다이스세가사미(2022~2024년 매출 CAGR 41.2%)와 서부T&D(28.2%)처럼 복합리조트·신규 개발형 사업자의 성장세가 두드러졌다. 전통 호텔 사업자보다 신규 시장 참여자의 실적 상승이 상대적으로 가파르다는 뜻이다.
표2. 국내 주요 호텔 기업 재무실적 (2024년 기준)
| 기업명 | 주요 운영 호텔 | 2024 매출액(억원) | YoY | CAGR(22~24) |
|---|---|---|---|---|
| 호텔롯데 | 롯데호텔 · 롯데시티호텔 · L7호텔 등 | 14,191 | 9.9% | 18.0% |
| 호텔신라 | 신라호텔 | 7,180 | 5.2% | 4.7% |
| 조선호텔앤리조트 | 웨스틴조선 · 레스케이프호텔 | 6,535 | 17.5% | 16.7% |
| 파라다이스세가사미 | 파라다이스시티 | 5,393 | 20.2% | 41.2% |
| 파르나스호텔 | 인터컨티넨탈 · 파르나스제주 · 웨스틴서울파르나스 | 4,545 | -5.7% | 10.9% |
| SK네트웍스 | 워커힐 · 다락휴 | 3,210 | 18.0% | 19.7% |
| 미래에셋컨설팅 | 포시즌스서울 · 코트야드메리어트판교 | 1,679 | 7.9% | 19.2% |
| 신라에이치엠 | 신라스테이 · 신라모노그램 · 신라스테이플러스 | 1,636 | 9.7% | 12.1% |
| 서울미라마 | 그랜드하얏트 | 1,457 | 9.5% | 10.1% |
| 서부T&D | 서울드래곤시티 | 1,394 | 15.7% | 28.2% |
| 글래드호텔앤리조트 | 글래드호텔 | 1,103 | 5.3% | 9.0% |
표 안의 숫자와 자료는 언론에 공개된 내용을 통해 수집한 것으로, 발표 자료별로 차이가 있을 수 있음을 밝힌다.
② 등급: 무궁화에서 별로
국내 호텔 등급은 오랫동안 무궁화 개수(특1등급·특2등급·1~3등급·등외)로 표시돼 왔지만, 2015년부터 5성급부터 1성급까지의 스타(STAR) 등급 체계로 개정되었다. 등급은 객실·욕실 같은 기본 시설에서 출발해 레스토랑 수, 연회장·국제회의장, 룸서비스를 포함한 각종 서비스 제공 시간, 피트니스센터 등 부대시설의 폭으로 단계가 올라간다.
표3. 스타 등급 구분 기준
| 등급 | 구분 기준 |
|---|---|
| 1성급 | 객실, 욕실, 조식 제공 가능 |
| 2성급 | 1성급 기준 + 식음료 부대시설 |
| 3성급 | 2성급 기준 + 레스토랑 1개 이상, 로비, 라운지, 휴식공간 |
| 4성급 | 3성급 기준 + 고급 시설, 비즈니스센터, 레스토랑 2개 이상, 연회장, 국제회의장, 12시간 이상 룸서비스, 피트니스센터 |
| 5성급 | 4성급 기준 + 레스토랑 3개 이상, 대형 연회장과 국제회의장, 24시간 룸서비스 |
2025년 12월 29일 기준으로 등급이 유효한 호텔은 879개이며, 2성급(357개)과 3성급(236개)이 가장 많고 5성급은 68개에 그친다. 국내에는 약 6만여 개의 숙박업소가 있지만, 이 중 관광진흥법에 따라 관광숙박업으로 등록된 곳은 2,600여 개, 객실 수로는 약 22만 실 수준이다. 앞서 본 1,217개는 통계상 관광호텔업 사업체 수, 2,600여 개는 관광숙박업 등록 수, 879개는 등급이 유효한 호텔 수로 세는 기준이 서로 다르다. 한편 해외에서 종종 언급되는 '7성급 호텔'(버즈 알 아랍 등)은 공식 등급이 아니라 마케팅상의 호칭이라는 점도 기억할 만하다.
③ 조직과 인력: 호텔은 어떻게 움직이는가
호텔 조직은 총지배인(General Manager) 아래 총괄부지배인(Executive Assistant Manager)을 두고, 그 아래 인사·회계·세일즈&마케팅·엔지니어링·구매 등 지원 부서와 객실부문(Rooms Division), 식음료부문(F&B)이 나뉘는 구조가 일반적이다. 객실부문은 다시 하우스키핑·프런트오피스·시큐리티·유니폼서비스 등으로, 식음료부문은 조리·레스토랑·바·연회·룸서비스로 세분된다.
기능 단위로 보면 호텔은 세일즈&마케팅, 객실, 식음료, 엔지니어링, 파이낸스, 인사(HR)라는 6개 축이 동시에 작동하는 조직이다. 규모에 따라 필요한 인력도 달라지는데, 프런트·객실·식음 같은 운영 부서가 대다수를 차지하고 지원 조직은 이에 비해 적은 인원으로 구성된다. 4성급을 기준으로 통상 프런트오피스 15~25명, 하우스키핑 30~45명, 식음료 전체 40~70명 수준이 필요하며 전체 합계는 150~230명 이상으로 추정된다. 다만 이 규모는 호텔의 상황, 전략, 시설 등의 차이를 감안해서 보아야 하며, 아래 표는 4성급 호텔 기준이다. 또한 키리스 시스템, 무인화 시스템, 아웃소싱의 규모나 업장의 규모와 수 등에 따라 그 범위와 인원수가 달라질 수 있다.
표4. 부서별 적정 인원 범위 (4성급 기준)
| 부서 | 적정 인원(명) |
|---|---|
| 프런트오피스 | 15~25 |
| 하우스키핑 | 30~45 |
| 식음료(F&B) 전체 | 40~70 |
| 조리 전문인력 | 15~30 |
| 세일즈 & 마케팅 | 8~15 |
| 재무 | 6~10 |
| 인사(HR) | 4~7 |
| 엔지니어링 | 8~15 |
| 시큐리티 | 8~12 |
| 스파 / 웰니스 | 8~15 |
| 합계(예상) | 150~230명 이상 |
표 안의 숫자는 각 호텔의 상황과 운영 방식에 따라 다를 수 있으며, 단순한 가이드로만 참고하기 위한 숫자임을 밝힌다.
④ 브랜드·운영: 세그먼트, 객실 타입, 운영 형태
글로벌 체인은 하나의 브랜드가 아니라 여러 세그먼트의 포트폴리오로 시장에 대응한다. 메리어트를 예로 들면 럭셔리(리츠칼튼·세인트레지스·JW메리어트 등), 프리미엄(메리어트·쉐라톤·웨스틴 등), 셀렉트(코트야드·포포인츠·알로프트 등), 롱스테이(레지던스인·엘리먼트 등)로 나뉘고, 각 세그먼트는 다시 '클래식(Classic)'과 '디스팅티브(Distinctive)'로 갈린다. 가격대와 체류 목적에 맞춰 브랜드를 세분화해 한 회사가 여러 시장을 동시에 공략하는 전략이다.
프리미엄급 브랜드는 주로 풀서비스 호텔(full-service hotel)로 브랜딩·포지셔닝된다. 그다음은 셀렉트 서비스 호텔(select-service hotel)로, 정확히 일치하지는 않지만 흔히 우리가 말하는 비즈니스호텔이 여기에 가깝다. 시설은 풀서비스 호텔이면서 서비스는 셀렉트 서비스 수준으로 제공하는 호텔은 업스케일 호텔(upscale hotel)로 분류하기도 한다.
객실 등급도 위계를 이룬다. 기본 침대·욕실로 구성된 스탠다드에서 출발해 슈페리어(더 넓은 공간), 디럭스(휴식 공간 포함), 프리미엄, 주니어 스위트(공간 일부 분리), 스위트(침실·거실 완전 분리), 최상위의 프레지덴셜 스위트까지, 공간과 뷰, 서비스 수준이 단계적으로 올라간다. 다만 호텔 브랜드마다 자신들의 운영 상황이나 브랜드 콘셉트에 따라 여러 가지 이름으로 부르기도 한다.
운영 형태는 크게 네 가지로 나뉜다. 소유주가 직접 운영하는 단독 경영, 여러 호텔을 한 회사가 소유·운영하는 체인 경영, 브랜드와 예약망을 계약으로 빌려 쓰는 프랜차이즈, 소유와 운영을 분리해 전문 운영사에 맡기는 위탁 경영이다. 각각 통제권과 브랜드력, 비용 구조의 트레이드오프가 다르므로 사업 목적에 따라 선택이 갈린다.
표5. 호텔 운영 형태 비교
| 운영 형태 | 핵심 구조 | 강점 | 유의할 점 |
|---|---|---|---|
| 단독 경영 (Independent) | 소유주가 브랜드 없이 독립적으로 운영 | 의사결정의 독립성, 개성 있는 디자인, 로열티 비용 없음 | 낮은 브랜드 인지도로 마케팅비 부담, 예약망·CRM 구축이 과제 |
| 체인 경영 (Chain) | 복수 호텔을 한 회사가 소유·직접 운영 | 규모의 경제, 표준화된 서비스, 강한 브랜드 파워 | 개별 호텔의 경영 의지 반영이 어렵고 본사 통제가 강함 |
| 프랜차이즈 (Franchise) | 브랜드명과 예약시스템을 계약으로 차용 | 브랜드 인지도 확보와 운영 자율성 확보 | 로열티·수수료 부담, 브랜드 표준 준수 의무, 계약 해지 리스크 |
| 위탁 경영 (Management Contract) | 소유주가 시설을 제공하고 전문 운영사가 독립 운영 | 전문 운영 노하우 활용, 소유와 운영의 분리 | 운영수수료 지급, 소유주-운영사 간 분쟁 가능성 |
소유와 경영에 관한 세부 사항은 이후 글에서 자세히 다룰 예정이며, 여기서는 분류만 소개한다.
⑤ 수익구조: ADR · OCC · RevPAR
매출의 구조
호텔의 매출 구성은 포지셔닝에 따라 달라진다. 비즈니스 호텔(셀렉트 서비스)은 매출과 고객 모두 '비즈니스' 비중이 높은 반면, 럭셔리 호텔(풀서비스)은 비즈니스·관광·레저가 더 고르게 분산되고 식음료·연회 매출 비중도 상대적으로 크다. 즉 객실 하나를 파는 방식 자체가 포지셔닝에 따라 다르다.
이 차이를 하나의 숫자로 압축한 지표가 RevPAR(Revenue Per Available Room)이다. RevPAR은 평균객실판매단가(ADR)와 객실점유율(OCC)의 곱으로 계산되며, 판매되지 않은 재고객실까지 포함해 호텔 전체 자산의 수익성을 보여준다. 그래서 매출 전략은 점유율을 끌어올리는 'OCC 드라이브'와 객단가를 끌어올리는 'ADR 드라이브' 두 갈래로 나뉘고, 둘의 곱이 곧 RevPAR과 매출로 이어진다.
실제 계산은 다음과 같다. 총 100개 객실 중 특정 요일에 50개가 팔리고 매출이 750만원이라면, OCC는 50%(판매객실÷총객실), ADR은 15만원(매출÷판매객실), RevPAR은 7만 5천원(매출÷총객실, 또는 ADR×OCC)이 된다. 한 주 전체로 합산하면 OCC 67.1%, ADR 175,957원, RevPAR 118,143원으로 집계된다. 주중보다 주말(금·토)에 OCC와 ADR이 함께 오르며 RevPAR이 크게 뛰는 전형적인 패턴이다.
표6. ADR · OCC · RevPAR 계산 예시(요일별)
| 요일 | 총객실 | 판매객실 | 매출액(원) | OCC | ADR(원) | RevPAR(원) |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 월 | 100 | 50 | 7,500,000 | 50% | 150,000 | 75,000 |
| 화 | 100 | 60 | 9,000,000 | 60% | 150,000 | 90,000 |
| 수 | 100 | 70 | 10,500,000 | 70% | 150,000 | 105,000 |
| 목 | 100 | 65 | 10,400,000 | 65% | 160,000 | 104,000 |
| 금 | 100 | 90 | 18,000,000 | 90% | 200,000 | 180,000 |
| 토 | 100 | 95 | 20,900,000 | 95% | 220,000 | 209,000 |
| 일 | 100 | 40 | 6,400,000 | 40% | 160,000 | 64,000 |
| 합계 | 700 | 470 | 82,700,000 | 67.1% | 175,957 | 118,143 |
판매 동향: 등급별로 엇갈린 2024년 4분기
2024년 3분기 대비 4분기 ADR·OCC·RevPAR 변화율을 보면, 호텔·리조트 전체 RevPAR은 14.5% 감소했다. 특히 호텔 5성급(-25.7%)과 리조트(-31.1%)의 낙폭이 컸던 반면, 모텔은 -4.9%로 상대적으로 선방했다. 2023년 4분기와 2024년 4분기를 비교한 결과도 같은 방향을 가리킨다. 5성급 RevPAR은 -30.6%, 리조트는 -17.1% 감소했지만 모텔은 -5.2%에 그쳤다.
두 비교 모두에서 상급 호텔과 리조트일수록 RevPAR 변동폭이 크게 나타난다. 객단가(ADR)가 높은 세그먼트일수록 수요 변화, 특히 성수기·비수기 전환에 더 민감하게 반응한다는 뜻이다. 상급 세그먼트를 운영할수록 수요예측과 가격관리의 정교함이 더 중요해진다는 점을 시사한다. 1년 뒤인 2025년 4분기에는 반대로 5성급 RevPAR이 전년 동기 대비 39.4% 늘어 숙소 유형 가운데 가장 크게 올랐다. 내릴 때도 오를 때도 상급 세그먼트의 진폭이 가장 크다.
호텔 산업을 읽는 다섯 개의 축
글로벌 시장의 성장과 국내 시장의 회복, 등급 체계의 개편, 조직과 인력의 표준, 브랜드·운영 형태의 다양화, 그리고 ADR·OCC·RevPAR로 수렴하는 수익구조. 이 다섯 축에서 지금 국내 호텔 산업에 일어난 변화를 꼽으면 다음과 같다.
- 시장 — 한류, 즉 K-pop·K-food·K-beauty 같은 K-culture의 성장이 국내 호텔 수요의 성장을 견인했다.
- 등급 — 무궁화로 불리던 호텔 등급이 국제적으로 통용되는 성급(Star) 제도로 전환됐다.
- 조직과 인력 — 인건비 상승과 코로나19가 불러온 불황기에 호텔 인력이 다른 산업으로 옮겨 가며 인력이 줄었다. 함께 발전한 스마트 기술이 인력 수요를 줄이면서 서비스가 바뀌고 표준화됐다.
- 브랜드·운영 — 글로벌 브랜드와 숙박 위주로 운영되는 로컬 브랜드로만 나뉘던 국내 호텔 시장에 이제 부티크 호텔, 라이프스타일 호텔, 한옥 호텔 같은 다양성이 더해졌다.
- 수익구조 — 매출액만으로 성패를 가르던 것이 전통적인 방식이었다면, 지금은 ADR·OCC·RevPAR이 보편적인 용어가 되고 각 지표가 경영 방식과 전략에 영향을 미치는 성숙한 시장이 됐다.
이 다섯 개 축은 따로 움직이지 않는다. 시장이 커질수록 등급과 브랜드 세분화가 정교해지고, 조직과 인력은 그 구조를 뒷받침한다. 각종 관리·운영 시스템도 고도화되고 있지만, 결국 모든 선택은 객실 하나의 ADR과 OCC로 돌아와 RevPAR이라는 숫자로 나타난다. 호텔 산업을 이해한다는 것은 이 다섯 축이 어떻게 서로를 밀고 당기는지를 함께 보는 일이다.
한눈에 보기
- 글로벌 호텔·숙박시장은 2025년 약 1조 500억 달러로, 코로나19 이전 수준을 넘어 회복했다.
- 국내 관광호텔업은 2023년 매출 7조 2천억원으로 코로나19 이전 수준을 뛰어넘어 회복했다.
- 호텔 등급은 무궁화 등급에서 5성급~1성급의 스타 등급으로 개편되었고, 2025년 말 기준 879개 호텔이 등급을 받았다.
- 호텔은 룸스·식음료·세일즈&마케팅·엔지니어링·파이낸스·HR 6대 기능이 함께 움직이는 조직이다.
- 매출은 ADR과 OCC의 곱인 RevPAR로 요약되며, 전략은 객단가(ADR) 중심과 점유율(OCC) 중심으로 나뉜다.
- 2024년 4분기에는 5성급 호텔과 리조트의 RevPAR 낙폭이 유독 컸고, 1년 뒤에는 5성급이 가장 크게 반등했다.
별첨. ADR · OCC · RevPAR의 상관관계와 호텔 경영에서 이 지표가 중요한 이유
세 지표는 하나의 관계식으로 묶인다. RevPAR(가용 객실당 매출)은 ADR(평균객실판매단가)과 OCC(객실점유율)의 곱이다 — RevPAR = ADR × OCC. 이 식이 뜻하는 바는 단순하다. 매출을 늘리는 경로는 '더 비싸게 판다(ADR↑)'와 '더 많이 판다(OCC↑)' 두 가지뿐이며, 두 경로는 종종 서로를 갉아먹는 관계에 있다. 객단가를 올리면 가격에 민감한 수요가 이탈해 점유율이 떨어지기 쉽고, 점유율을 끌어올리려 가격을 낮추면 객단가가 희생된다. 그래서 RevPAR은 둘 중 하나만 보고 내린 판단이 착시일 수 있음을 교정해 주는 지표다. 표6의 요일별 예시에서도 금·토요일은 ADR과 OCC가 함께 오르며 RevPAR이 급등했지만, 만약 토요일에 ADR만 낮춰 OCC를 100%로 채웠다면 RevPAR이 오히려 낮아질 수도 있었다.
이 지표들이 중요한 이유는 크게 세 가지다. 첫째, RevPAR은 객실 수가 다른 호텔끼리도 비교 가능하게 만든다. ADR만 비교하면 소형 부티크 호텔과 대형 리조트를 같은 잣대로 잴 수 없지만, '가용 객실당 매출'인 RevPAR은 규모와 무관하게 자산의 수익 효율을 보여준다. 둘째, 호텔의 비용 구조는 대부분 고정비다. 객실이 비어 있어도 인건비·에너지비·시설유지비는 그대로 나가기 때문에, 판매되지 않은 재고객실까지 포함해 계산하는 RevPAR이야말로 '팔린 객실의 단가'인 ADR보다 자산 전체의 실질 수익성을 정확히 드러낸다. 셋째, 이 지표들은 서로 다른 조직의 언어를 하나로 연결한다. 세일즈·마케팅 부서는 ADR과 OCC를 매일의 가격·판촉 결정 기준으로 쓰고, 오너와 투자자는 RevPAR 성장률을 자산가치 평가와 운영사 성과 평가의 핵심 KPI로 삼는다.
실무에서는 이 관계를 바탕으로 전략의 방향을 정한다(호텔 레비뉴 매니지먼트의 원리). 수요가 공급을 웃도는 성수기나 대체 불가능한 입지·브랜드를 가진 호텔은 ADR 드라이브 전략으로 객단가를 지켜 RevPAR을 높이고, 비수기이거나 경쟁이 치열한 상권, 개관 초기의 호텔은 OCC 드라이브 전략으로 점유율을 확보해 고정비를 회수하는 쪽을 택한다. 어느 쪽이든 목표는 같다 — ADR과 OCC 각각의 숫자가 아니라 둘의 곱인 RevPAR을 극대화하는 것이다.
표7. ADR 중심 전략과 OCC 중심 전략 비교
| 구분 | ADR 중심 전략 | OCC 중심 전략 |
|---|---|---|
| 목표 | 객단가(판매가)를 끌어올려 매출 확보 | 점유율(판매객실 수)을 끌어올려 매출 확보 |
| 적합한 상황 | 수요가 공급보다 많은 성수기, 대체 불가능한 입지·브랜드 | 비수기, 경쟁이 치열한 상권, 신규 개관 초기 |
| 장점 | 객실당 수익성이 높고 브랜드 가치·서비스 품질 유지에 유리 | 고정비 회수에 유리하고 F&B·부대시설 매출 동반 상승 |
| 리스크 | 가격 저항으로 점유율이 떨어지면 RevPAR이 함께 하락 | 과도한 할인은 ADR을 훼손해 장기적으로 RevPAR을 갉아먹음 |
요약하면 ADR은 '얼마나 비싸게 팔았는가', OCC는 '얼마나 많이 팔았는가', RevPAR은 '가진 자산을 얼마나 효율적으로 굴렸는가'를 보여준다. 세 지표를 함께 읽을 때 비로소 호텔의 가격 전략, 수요 대응, 자산 수익성을 하나의 그림으로 이해할 수 있다.
참고자료
[1] 통계청 · 삼정KPMG 경제연구원, 국내 관광호텔업 매출액 및 사업체·종사자 수 추이, 삼정KPMG 보도자료(2025-07)
[2] Marriott International, Fourth Quarter and Full Year 2024 Results (2025-02-11), marriott.gcs-web.com
[3] Hilton Worldwide, Fourth Quarter and Full Year 2024 Results (2025-02-06), stories.hilton.com · 2024 Form 10-K, sec.gov
[4] IHG Hotels & Resorts, Full Year Results to 31 December 2024 (2025-02-18), ihgplc.com · Wyndham Hotels & Resorts, Fourth Quarter and Full Year 2024 Results, corporate.wyndhamhotels.com · 2024 Form 10-K, sec.gov
[5] Hyatt Hotels Corporation, Fourth Quarter and Full Year 2024 Results (2025-02-13), investors.hyatt.com · 2024 Form 10-K, sec.gov
[6] 금융감독원 전자공시시스템 · Cretop · 삼정KPMG 경제연구원, 국내 주요 호텔 기업 재무실적
[7] 한국관광공사, 호텔업 등급 결정 기준
[8] 야놀자리서치, 국내 숙박업 동향 보고서(2024년 4분기 · 2025년 4분기), 숙소 유형별 ADR · OCC · RevPAR 변화율
시장 규모와 실적 수치는 각 출처가 공개한 최신 자료를 기준으로 정리했으며, 추정치가 포함된 구간은 원자료의 보간 방식을 따랐다. 실제 투자·경영 판단에는 최신 공시자료와 통계를 다시 확인해야 한다.
자주 묻는 질문
- RevPAR은 어떻게 계산하나요?
- RevPAR은 평균객실판매단가(ADR)에 객실점유율(OCC)을 곱하거나, 객실 매출을 판매 가능한 전체 객실 수로 나눠 구한다. 100실 호텔이 하루에 50실을 팔아 750만원을 벌었다면 OCC 50%, ADR 15만원, RevPAR 7만 5천원이다.
- 호텔 운영 형태에는 어떤 것이 있나요?
- 소유주가 직접 운영하는 단독 경영, 한 회사가 여러 호텔을 소유·운영하는 체인 경영, 브랜드와 예약망을 계약으로 빌려 쓰는 프랜차이즈, 소유와 운영을 분리해 전문 운영사에 맡기는 위탁 경영의 네 가지다. 통제권과 브랜드력, 비용 구조가 서로 다르다.
- 국내 호텔 등급은 언제 별 등급으로 바뀌었나요?
- 2015년부터 무궁화 등급(특1·특2·1~3등급) 대신 1성급부터 5성급까지의 별(STAR) 등급을 쓴다. 호텔은 3년마다 등급 심사를 다시 받으며, 2025년 12월 29일 기준 등급이 유효한 호텔은 879개다.
