摘要
- 燃油附加費飆漲、訪韓外國旅客邁向 2,000 萬人次，住宿需求再度湧入。氣球膨脹時拉高固定成本的業者，破裂時傷得最重。
- 五個原則：固定成本轉變動成本、投資以氣球破裂後為基準、分散通路、住房率優於客單價、還有讓客人再回來。
- 客單價從 30 萬韓元降到 22 萬韓元，住房率從 40% 升到 70%，RevPAR 就提高 28%。不需要人做的事交給系統，業者把時間花在客人身上。
第一篇整理了氣球效應的公式。
外部衝擊 → 需求移轉 → 包棟·民宿價格上揚 → 低價替代方案也受惠 → 外部資本進場 → 供給爆量 → 需求回歸常態 → 價格崩盤
這個公式裡一定會出現的階段就是供給爆量。而在這個階段受傷最重的，是在需求上升期拉高固定成本的個體旅宿業者。
現在氣球正再次被擠壓。燃油附加費從 4 月的 18 級漲到 5 月最高級的 33 級[1]，訪韓外國旅客即將突破 2,000 萬人次，首爾飯店供不應求。需求會再度湧來，當中有機會。要用好這個機會，現在就得從旅宿的營運結構開始改。
凌晨 2 點，一位業者被手機通知吵醒。Yanolja 的訂單和另一家 OTA 的訂單撞了房。得打電話向其中一方客人道歉。早上查看昨天投的廣告到期前累積了多少點擊。隔壁降價了，只好跟著降。英文訊息丟翻譯機回覆。
這一天有一半的事，業者其實不必親自做。需求一增加，這一天只會更沉重。氣球膨脹時賺得到、破裂時撐得住的結構，現在就要建立。我把 18 年來在現場看到、學到的五個原則整理如下。
原則 1. 固定成本轉變動成本
氣球消氣時，旅宿最先動搖的就是固定成本。《Hotel & Restaurant》分析顯示，2024 年韓國全國飯店人事成本佔總營收 29%，五星級飯店更達 36%[2]。還要加上租金、貸款利息、維護費。就算營收砍半，這些費用照樣從帳戶裡扣走。
| 類型 | 固定成本 | 變動成本 |
|---|---|---|
| 例子 | 正職人事、租金、貸款利息、維護費 | 季節性人力、兼職、專業清潔公司 |
| 營收下滑時 | 照付不誤 | 跟著減少 |
需求滿載時感覺不出兩者的差異，因為營收夠。差異在氣球洩氣時拉開。
我不是說人力一律要砍。旺季需要額外人手，就盡量運用季節性人力、兼職、專業清潔公司。正職只保留核心人員，控制在氣球洩氣時也能負擔的最低水準。
很多業務可以用技術取代。線上訂房管理、客戶管理、自助報到、自動訊息發送——這些不需要人做的事如果用人做，固定成本就堆起來了。省下的力氣可以用在創造回訪和口碑的待客服務上。
現在需求高、訂單多，與其無腦拉高固定成本，不如盡可能運用技術和外部服務，建立以變動成本應對當前需求的結構。弔詭的是，沒需求的時候連這種思考都是奢侈。所以現在是機會。
原則 2. 投資以氣球破裂後為基準
2020~2021 年，氣球膨脹到最大的時候，有些業者做了投資決定。包棟增建、泳池別墅新建、大規模翻新。以當時的客單價和住房率為基準，預估 3 年回本。氣球一破，住房率砍半，回本期從 3 年變成 10 年。而他們沒有撐過 10 年的現金流。
投資回收計算不能用現在的營收，要用氣球破裂後的營收。就算現在週末住房率 95%、客單價 30 萬韓元，也不能用這個數字算投資。外部變數帶來的訂單不會永遠存在。「住房率 60%、客單價 20 萬韓元還扛得住嗎？」這個問題要能答「可以」，才投資。
建築業有句話：「景氣好時動工，蕭條時完工。」旅宿業也一樣。現在動工的泳池別墅 2~3 年後完工，那時氣球在哪裡沒人知道。需要增建的話，先問「氣球破了還能回收嗎？」答案不是馬上跳出來的「可以」，就先退一步再想清楚。
原則 3. 分散通路
氣球膨脹時，只掛一兩個通路也能訂滿。專攻某個 OTA，管理方便，而且靠那個通路的促銷訂單就進得很好。賺得多，就想說趁勢划槳，砸個幾百萬韓元廣告。訂單好像更多了。
但氣球一洩，依賴那個通路有多深，風險就有多大。一個 OTA 的廣告版位有限，要在一堆旅宿中排到上面、被客人選中，唯一的辦法就是加廣告預算。隔壁業者加碼，我們也不甘示弱跟著加。零和遊戲。
越是重度仰賴單一 OTA 的業者，訂單一減少就越焦慮，越死命想衝排名。結果氣球全盛時期反而花得更少，現在花得更多。營收減少，成本反而增加。營收八成以上來自單一通路，那個通路的政策改了、演算法改了、佣金漲了，你只能接受。
氣球破了才想分散通路已經來不及。其他通路的評價、聲譽、曝光排名不是一天能養出來的。
現在能做的三件事：
- 趁訂單進得好的時候增加通路，預先累積評價和聲譽。
- 不讓單一通路佔營收八成以上，分散風險。
- 建立 AI 讀得到的自有官網。
AI 找不到你的旅宿，你就不存在
談通路分散時，還得一併看 AI 時代的變化。Gartner 預測到 2026 年傳統搜尋引擎的搜尋量將減少 25%[3]。Phocuswright 2026 年 3 月報告指出，56% 的美國旅客在過去一年至少用過一次 AI 規劃旅行[4]。人們把「江原道兩天一夜推薦不錯的住宿」輸入 AI 對話框，不是 Google 搜尋欄。
但 Skift 2026 年 4 月介紹的分析顯示，問 AI 關於凱悅飯店的資訊時，被引用最多的來源不是凱悅官網（10.3%），而是金融資訊網站 NerdWallet（13.6%）[5]。連全球連鎖飯店在 AI 回答裡被引用的都是第三方網站多過自家官網。因為飯店網站只專注賣房，缺少回答客人問題的資訊。
所以現在開始，自有通路必須是 AI 讀得到的官網。英文支援、海外信用卡金流、Schema 結構化、AEO（Answer Engine Optimization）對應——這些業者自己顧不來。次世代通路管理系統應該內建這一切。AI 挑選旅宿的標準，我另外整理在讓 AI 推薦我的旅宿的方法。
原則 4. 住房率優於客單價
旅宿業最重要的指標是 RevPAR（Revenue per Available Room，每可售房收益）。看的是每間可賣的房實際賺了多少錢。Robin Company《韓國住宿市場 2024》顯示，2024 年韓國全國住宿市場平均客單價 11.2 萬韓元、住房率 66.4%、RevPAR 7.4 萬韓元[6]。
氣球洩氣時很多業者第一個想守的是客單價。「我們旅宿是 30 萬韓元的水準，不能賣 20 萬韓元。」舉例來說，客單價 30 萬韓元、住房率 40%，RevPAR 是 12 萬韓元。價格降到 22 萬韓元、住房率升到 70%，RevPAR 就是 15.4 萬韓元。價格降了 27%，RevPAR 反而高了 28%。
住房率高，餐飲、體驗、附屬設施等附加收入會跟上來，營運效率提升，評價也累積得更多。空房什麼都生不出來。
「要守住我旅宿的價值」這份自尊我理解。但在氣球洩氣的市場裡死守價格，現金流會斷掉。平日與週末、淡旺季、預訂時間點都要彈性調價。手動調有極限，次世代通路管理系統和 PMS 可以根據數據自動調整。
原則 5. 來過一次的客人要再回來
最後一個原則最重要。被氣球效應左右的旅宿和不被左右的旅宿，差別在回訪客的比重。
業界顧問 Max Starkov 在 Hospitality Net 發表的分析指出，獨立飯店平均回訪客比率只有 1015%，大型連鎖飯店卻達 60%[7]。《Harvard Business Review》指出，獲取新客的成本是留住既有客戶的 525 倍，同篇文章引用的 Bain & Company Frederick Reichheld 研究顯示，客戶留存率提升 5%，利潤就增加 25~95%[8]。
回訪客比較不受氣球影響。就算 OTA 演算法改了、競爭對手狂打折扣，有「下次還要住這裡」記憶的客人會回來。
業者最常問的問題是：「廣告費要花多少？」我反問：「一毛廣告費都不花也會來的客人現在佔幾成？」最確實減少廣告費的方法，就是提高不靠廣告也會來的客人——也就是回訪客——的比率。
回訪不是靠華麗設施。是靠乾淨的房間、真誠的應對、小而深刻的體驗。報到時叫出客人名字、記得上次客人喜歡的房型、退房後送一句「歡迎下次再來」。技術是幫助業者實踐這份真心的。PMS 記錄客戶歷史、自動發送退房感謝訊息、給回訪客人一點小優惠。
客人記得的不是在哪個通路用多少錢訂房，而是在旅宿得到的體驗和待客服務。那份記憶是我們旅宿的資產，這樣的記憶累積起來，就能建立不付 OTA 佣金也有訂單進來的結構，不論氣球膨脹或洩氣都不會動搖的營收基礎。
氣球正再次膨脹
18 年來在這個產業，我看過氣球好幾次膨脹和破裂。2003 年伊拉克戰爭導致海外旅遊驟減、2008 年金融危機、2015 年 MERS、2020 年 COVID-19。外部衝擊的名字不同，但模式相同。氣球膨脹時拉高固定成本的旅宿業者，破裂時傷得最重。
ONDA 10 年前創立的動機也在這裡。看到業者們在通路管理、價格調整、外國客應對、廣告費運營上疲於奔命，反而無法專注在客人身上，我覺得很可惜。所以把次世代通路管理系統、英文官網、海外金流、AI 價格建議整合成一套。讓業者能把時間花在最該做好的客人應對、鋪床單、溫暖招呼上。
五個原則濃縮成一句話：不需要人做的事交給系統，業者專注在本質——待客服務。只有系統沒有待客服務的旅宿是冷冰冰的旅宿，只有待客服務沒有系統的旅宿是疲憊的旅宿。
現在氣球正再次膨脹。這次也會有機會。把握好這個機會，但在拉高成本之前先想想，這個成本在氣球破裂後還扛得住嗎。該交給系統的交給系統，省下的時間花在客人身上。客人長久記得的，是業者花在客人身上的時間。
「旅宿市場氣球效應」系列
- 第一篇：燃油附加費暴漲，我的旅宿會發生什麼事
- 第二篇：氣球破了也能活下來的旅宿五大原則（本篇）
參考資料
- Smart Today，「國際線燃油附加費 33 級史上最高…航空公司翅膀折了？」（2026.4.20）· smarttoday.co.kr
- Hotel & Restaurant，「[Feature] 2026 年客房價格會漲到哪裡？價格變動因素與策略性應對」（2026.2.19）· hotelrestaurant.co.kr
- Gartner，「Gartner Predicts Search Engine Volume Will Drop 25% by 2026, Due to AI Chatbots and Other Virtual Agents」（2024.2.19）· gartner.com
- Phocuswright，「The AI Surge: Travel's Fastest Behavioral Shift in a Decade」（2026.3）· phocuswright.com
- Skift，「Hotels and Airlines vs. NerdWallet and Reddit: Who's Winning in AI Visibility」（2026.4.17）· skift.com
- Robin Company，「韓國住宿市場 2024：全國」（2025.4.15）· lobin.co
- Hospitality Net，「Why guest retention is the #1 priority for hoteliers in 2025?」（2025.1.7）· hospitalitynet.org
- Harvard Business Review，「The Value of Keeping the Right Customers」（2014.10.29）· hbr.org
常見問題
- 需求增加時多僱員工不行嗎？
- 旺季人力用季節性人力、兼職人員、清潔專業公司等變動成本來填補比較安全。正職人事費即使營收減少也得照付，所以是氣球破裂時最先衝擊住宿設施的項目。
- 增建或翻修投資該以什麼標準判斷？
- 不是用現在的稼動率和客單價，而是用氣球破裂後的數字計算回收期。當你問自己「稼動率 60%、客單價 20 萬韓元的情況下還能負擔嗎」，如果無法立刻回答「可以」，最好退一步觀望。
- 淡季降價不是虧損嗎？
- 住宿業重視的是每間可售客房收益（RevPAR）勝過客單價。客單價 30 萬韓元、稼動率 40% 時 RevPAR 是 12 萬韓元，但降到 22 萬韓元讓稼動率提升至 70%，RevPAR 就變成 15.4 萬韓元，反而提高 28%。
